黃玉郎是點對伙記的，八九十年代，北角工業大廈開夜，電梯碰到佢，「黃生！」「呵，咁夜呀？開夜呀？」
「係呀黃生」，當時十二點幾。黃玉郎隨即打開口袋，掏出兩張金牛，「同班同事攞去宵夜！」
你話啲伙記點會吾賣命？
甚麼是創業？如果你敢向自己承諾，願意拿出人生最黃金的十年、十五年，甚至更長時間，決定玩這個遊戲，願意損失生活樂趣，甚至可能付出健康，這就是創業。藝術、文學、經濟、政治，都是創業的舞臺，它適合於任何不甘平庸、願意承擔風險的人，願意為他人創造價值的人，奧巴馬也是創業者。
1. 創業初期，股權不能分散
創業初期，股權一定不能分散。到一定規模之後，可以股權分散，尤其上市之後，股權更應該要分散。但是，中國的民族DNA特性決定了，早期的時候，在創業初期的時候，不能搞像五個哥兒，每個人1/5的股份，這種公司十有九是要出事的。內部會鬥爭，只要情況一好轉，如果公司小的時候、沒賺錢的 時候，大家都很好，如果一賺錢了，內部就很容易分裂。
2. 團隊對領導人也有考驗
一個團隊好不好，首先作為核心人物你的老闆做得正不正，你做得不正，這個團隊肯定會散。首先他們會觀察你，第一你是不是一個斤斤計較的一個人，你大不大度，如果是一個小肚雞腸的人，一有風吹草動，肯定就會離你而去。第二點你對人真不真誠，你對你的部下真不真誠。如果你對你的部下內心不真誠，你會在你的言行上表現出來。老闆缺點很多，但對部下很真誠，這樣彼此容易建立一種信任。
3. 搞清楚伙記為什麼要跟你
作為我就要琢磨員工，他為什麼要跟著我幹? 感情有時候有不可替代性，除了感情因素之外，他跟著你幹主要追求什麼? 要仔細羅列，能羅列出幾十點，但我認為其中兩點是最重要的：第一點收入，他個人是否改善，這個過去可能我們羞於啟齒，包括我第一次創業的時候，老是用事業心、企業文化想去淡化這個，事實上是不對的。
4. 不用空降部隊
外面哪個人是個MBA畢業的，那間名校，是個海歸，這個人有多大本事，然後聘來做總經理，這種事盡量少做。不是說他沒有本事，而是很多企業的特點造成的。
為什麼會失敗呢，固然他有可能很有本事，但是有沒有本事是相對的。比如一個外科醫生，在他的手術室裡面，他是個人才，他跑到商店裡面，要當促銷人員，他可能還不如一個小學畢業的。他就不是一個人才了，他這個人才是相對的。
每個企業都有自己的特點，每個企業都有自己獨特的文化。在其他的企業裡面，是個人才，那只能說在那個特定環境下，是個人才。換了個環境，你就不一定是人才。
作為一個老闆，心裡要明白，是不是大聲實事求是說出來，他憑什麼跟著我幹，就是為了錢。為了錢這是很正當的，我跟你幹，我要獲得一個好的收入，我要改善我的生活，我要提高我的生活品質。既然非常正當，就可以放在桌面上去說，在條件允許的時候應該滿足他，他作出多少貢獻你就應該給他多少報酬，所以上級對下級一定不能。員工該拿的錢一定要給他拿，除了正常該拿的錢之外，如果他有貢獻的話 你還是要給特殊的收益，這是第一點。
第二個追求是個人自我價值的實現，這個跟事業心相關，他總是想個人的價值實現得到上級、同事以及同行的認可，你就要創造這樣一個環境，這樣一個條件，你要給他搭舞臺。
再一個，企業發展的過程中，你已經積聚一個隊伍了，這個人即使是個人才，但是原來的隊伍根據中國的傳統文化，是不會接納他的。你老總、董事長再怎麼扶他，只要中層幹部抵制他，只要內心裡每個人稍微抵制點，他工作都展開不了。你再有本事，只要大家抵制你，你也沒辦法。但是你也不可能引進一個大海歸，就 把所有過去的人通通都換掉，也不可能。
另外還有一個原因呢，現在外面知名度高的說是人才的，實際上有很多也不一定是真人才。因為是真人才的人啊，往往是不愛說話。實際上，真正的人才很少說這句話“我很能幹”。
Starbucks
CEO Howard Schultz說過：「為錢創業，那是很膚淺的目標，這些創業者往往不會取得成功。一個創業者最大的成功，是使人們可以分享他的理念和價值觀。我相信一家公司要實現真正可持續的發展，一定要在利益追求和社會責任方面找到平衡。」
我看我過去用過的人裡面，真正能幹的人很少說我的水準高，我怎麼樣，凡是直接就說我的水準很高的人，最後來看，沒有一個是人才，因為他都滿足了嘛。
5. 選人標準：又紅又專
紅，指人品好，專，指他的業務好。其實這個是兩方面的，其實任何一個團隊，你在周圍找人，都是能找到合適的人的，又紅又專的人都是能找到的。紅，我想稍微有一點經驗的人，其實他的人品早期還是能看出來的，專，其實很大部分跟培養有關。你如果給他放那個位置，卻不授權給他，那他永遠專不了。你要把他放在那個位置上，還要授權給他，然後就培養他。跟你3年你就已經很清楚了，紅的問題自然解決了。
6. 對伙記充分授權
讓最瞭解情況的人有決策權。充分授權不光是為了這一點，另外一點，充分授權的公司工作效率會提高，一個企業在人數不變的情況下，作出的貢獻更高。一個人幹幾個人的活，他又有權力，又拿兩個人工資，所以他也開心，效率又高。
7. 要允許伙記犯錯
用人，他可能是70分，我可能是90分，我授權的時候，我就要忍受這個20分的差距。必須忍受，我也能忍受。交一次學費不就好了嗎?下次就不這麼笨實了。
8. 多引進戰術人才，少引進戰略人才
企業制定戰略的人不需要很多，如果一個企業制定戰略的人太多，就會整天在一起吹水，誇誇其談，齋講唔做。制定戰略的人是誰呢?就是公司CEO，他定的。然後他負責到處打聽消息，開拓知識面，如去讀書，今天跑這個經濟學家去聽，明天跑那個企業家去交流，然後身邊再安排幾個顧問或高層人員，進行培養。水準不高的人自封為戰略家，因為那東西是看不見、摸不著的，沒辦法證實的。而戰術問題是，你做得出來就是做得出，你做不出來就是不會做。
9. 只認功勞不認苦勞
苦勞對一個企業是沒有任何貢獻的，它不會帶來任何利潤。但是中國的文化裡面呢，這個傳統就經常說，我沒有功還有勞。所以你要把這句話明確地提出來，我只認功勞不認苦勞，把它灌輸下去，大家一旦認可之後，這樣企業的效率自然就會高。
10. 做不到不要講，講了一定要做到
這是我們中國不少人的陋習，喜歡講大話，尤其是下級對上級講大話，也有上級對下級講大話。在這樣的氣氛下，這個企業的上下級之間就沒有信任，不信任，時間長了必然會是這樣。
一旦你把這個文化提到一個很高的高度來，作為口號來提，每次下級跟上級拍胸脯的時候，報下個月我要完成多少Target的時候，他會慎重，我們情願他少報一點，但是你報了多少就一定要完成。所以這樣，一個公司下對上，上對下，一旦這個氛圍建立好之後，這個氛圍也是很健康的。
老占的博客
